Les origines et les fondements du coaching professionnel

Les origines et les fondements du coaching professionnel

Il est pertinent de commencer par définir le coaching professionnel, sachant que cette définition est également transposable au coaching de vie. Nous nous baserons sur les définitions de deux des trois principales fédérations internationales de coaching.

Selon la Société Française de Coaching (SFC), le coaching est l'accompagnement d'une personne axé sur ses besoins professionnels, visant le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Pour l'ICF (International Coach Federation), le coaching professionnel est un partenariat qui permet aux clients d'atteindre des résultats probants dans leur vie professionnelle, au sein de leur entreprise ou de leur organisation. À travers le processus de coaching, les clients approfondissent leurs connaissances, améliorent leurs performances et contribuent à l'épanouissement dans leur vie professionnelle.

Il est souvent souligné par les coachs que le coaching n'est ni de la thérapie, ni du conseil. Qu'est-ce donc que le coaching ?

Le coaching est un processus.

Ce processus s'inscrit dans un temps défini lors de la première séance et se fonde sur une demande clairement exprimée par le coaché. Dans le cadre du coaching professionnel, une exception survient lorsque la démarche est initiée par le responsable hiérarchique (coaching prescrit). Dans ce cas, le coach doit s'assurer, lors de la réunion tripartite, de l'alignement entre le coaché et son supérieur (N+1).

Le processus de coaching requiert notamment que :

• Le client souhaite évoluer et se remettre en question.

• Le client soit convaincu de l'efficacité du coaching.

• Le client ait une ou plusieurs demandes précises.

Par ailleurs, une bonne alchimie (que l'on pourrait qualifier de "fit" ou de "feeling") est essentielle entre le coach et son coaché.

Aux sources du coaching moderne : Gallwey et Whitmore

Aux origines du coaching moderne, Timothy Gallwey, spécialiste du tennis, explique le principe de base du coaching dans son ouvrage The Inner Game of Tennis. Le terme "inner" fait référence à l'état interne du joueur, là où celui-ci peut devenir son propre adversaire, un phénomène fréquent chez tout sportif.

Si l'entraîneur peut aider à surmonter les obstacles internes du joueur, ce dernier atteindra son niveau optimal de performance. Le coaching se définit ainsi par ce "jeu intérieur", une méthode visant la libération des capacités naturelles et innées de chaque individu. On peut alors se développer personnellement en diminuant nos interférences, c'est-à-dire les obstacles internes tels que la peur, le doute, l’autocritique, les croyances ou les hypothèses limitantes.

Ceci peut se résumer par la formule :

Performance = Potentiel - Interférences

P = p – i

Le "jeu intérieur" et le coaching professionnel visent tous deux à augmenter l'efficacité et à minorer les interférences.

Considéré comme l'initiateur du coaching professionnel, John Whitmore a été formé par Gallwey. Il propose sa propre définition du coaching :

Selon Whitmore, le coach « n'est pas un solutionneur de problèmes, ni un enseignant, ni un consultant, ni un instructeur, ni même un expert. Il est une caisse de résonance, un facilitateur, un conseiller, un sensibilisateur ».

John Whitmore a également introduit deux concepts importants du coaching professionnel : la courbe de performance et le modèle GROW.

La courbe de performance de Whitmore

La courbe de performance illustre l'évolution de la performance par paliers successifs, correspondant à 4 comportements distincts. Ces quatre comportements se répartissent en deux catégories : les deux premiers sont associés aux interférences, et les deux derniers, au potentiel. La performance de l'entreprise est donc conditionnée par la capacité de ses membres à évoluer, en réduisant leurs interférences pour libérer leur plein potentiel.

Décrivons ces 4 stades comportementaux :

1. Le premier stade correspond au mode impulsif, résumé par la devise "Advienne que pourra". Le leadership y est très aléatoire et se focalise sur le court terme ; les collaborateurs sont livrés à eux-mêmes. Ce mode génère des interférences importantes.

2. Le deuxième stade correspond au mode dépendant, résumé par "je suis les règles et fais ce que l'on me dit". Il caractérise un management fondé exclusivement sur la hiérarchie, où les dirigeants ordonnent et contrôlent. Le fonctionnement est vertical, voire pyramidal. Ce mode est également source d'interférences.

3. On atteint ensuite le stade du comportement indépendant, qui correspond à "je suis très performant". On se situe désormais dans la zone du Potentiel. Ici, l'organisation soutient l'atteinte d'objectifs individuels. Les leaders délèguent, et les services ou équipes sont autonomes. L'organisation fonctionne sur un mode horizontal.

4. Le dernier stade, correspondant au potentiel optimum, est le comportement interdépendant, dont le mantra est "Nous réussissons vraiment ensemble". Ce mode se retrouve dans les entreprises dotées d'une forte culture et d'un sentiment d'appartenance marqué. L'ensemble des salariés, de l'ouvrier ou de l'employé jusqu'au CEO, jouent un rôle important. Ce comportement est souvent lié à la qualification des collaborateurs, à de bons salaires, c'est-à-dire à des conditions de travail favorables, généralement assorties d'un système de formation important et d'une vision de long terme. C'est typiquement le cas dans des industries où le personnel de base est crucial, comme le personnel de raffinerie pour les compagnies pétrolières ou le personnel autoroutier pour des sociétés comme Eiffage ou Vinci. Malgré d'éventuels conflits salariaux, les salariés de ces entreprises témoignent souvent d'un fort attachement. Michelin, par exemple, jouit également de cette réputation.